제약이론 TOC란 무엇인가?

제약이론 TOC란 무엇인가?

....TOC(Theory of Constraints)는 물리학을 전공한 골드랫(Eliyahu Moshe Goldratt) 박사가 1975년부터 꾸준히 추구하여 왔던 개념과 도구들을 한곳에 집대성한 경영 패러다임이다. 이 패러다임은 그가 박사 학위 논문을 작성하면서 개발하였던 유체 흐름에 관한 최적화 이론을 공장의 물류 개선을 위한 스케쥴링 방법에 응용하면서 시작되었다. ....이제 TOC는 흐름 개념의 경영 의사결정을 위한 포괄적 원칙으로 발전되었으며 다양한 도구를 제공한다. TOC는 의사결정의 초점을 제약에 맞추어 물자의 흐름, 돈의 흐름, 논리의 흐름을 최적화한다. 이것은 마치 지레의 원리처럼 적은 노력으로 최대의 효과를 거두는 원리이다. 이것은 혼란을 극복하는 간명한 방법으로 전체의 조화를 달성하여 부서간 협력을 이끌어낸다. 그러므로 이 도구들은 기업 외에도 정부, 학교, 등 어느 조직에나 적용되고 심지어 개인의 일상생활에서도 활용된다. 흐름의 제약에 초점을 맞추는 TOC 의사결정 과정은 다음 3단계 질문 형식으로 표현된다. 우리는 이를 ‘집중개선 프로세스’라 한다. ...... 무엇을 변화시키는가? (What to change?) ..........흐름을 막는 제약과 핵심문제를 찾는다.   ...... 무엇으로 변화할 것인가? (What to change to?) ..........전체 흐름량을 최대화시킨다. ...... 어떻게 변화를 추진하는가? (How to cause the change?) ..........핵심문제를 해결하고 제약의 흐름을 최대화시킨다. 집중개선 프로세스를 5단계로 표현하는 경우도 있다. 즉, 1)제약을 찾고, 2) 제약을 최대한 활용하며, 3)비제약을 제약에 종속시키고, 4)제약을 개선하며, 5)타성을 버리고 다시 단계 1)로 간다. ....TOC는 어떤 문제에 대해서는 이미 만들어진 해답을 갖고 있는 경우도 있지만, 많은 경우 해를 찾아가는 방법을 안내하는 역할이 더 크다. 필요에 따라 고기를 가져다 주기도 하지만, 고기잡는 도구의 사용법을 가르치는 역할에 더 많은 관심을 둔다는 뜻이다. 집중개선 프로세스는 고기잡는 법에 대한 개념적 원칙이며, 각 고기잡는 도구들이 그물과 같은 다음 (그림 1)처럼 표현된다.

....생산/물류 분야의 기본 도구는 5단계 집중개선 프로세스를 적용한DBR(Drum-Buffer-Rope) 스케쥴링이다. 또 DBR을 응용한 애로사슬 프로젝트경영(Critical Chain Project Management)은 연구/개발 분야나 대규모 공사 프로젝트에서 활용된다. 쓰루풋(Throughput)회계는 새로운 관리회계 방식이며 돈의 흐름을 투명하게 보고하고 공정한 성과측정 방법을 제공한다. 그리고 사고 프로세스(Thinking Process) 는 논리적 사고에 의해 핵심문제를 찾고 갈등을 해소하여 정책수립에 활용되는 탁월한 도구 이며 모든 조직의 다양한 업무에 적용된다.

.....골드랫(Eliyahu M. Goldratt)은 누구인가?

....골드랫 박사는 이론가이지만 교육자이자 컨설턴트이기도 하다. 그는 1984년도에 ‘더골(The Goal)’이란 소설을 출간하여 DBR을 설명하였다. 주변의 반대를 무릅쓰고 굳이 소설 형식을 택한 이유는 보다 많은 사람들에게 보다 쉬운 방법으로 설명하기 위함이었다. 그 이후에도 그는 몇 권의 ‘TOC 소설’들을 출간하는데, It’s Not Luck(1994), Critical Chain(1997), Necessary But Not Sufficient(2000) 가 있다. 이 책들은 TOC가 현학적 이론이 아니라 상식(Common Sense)에 근거한 실용적 이론이며 그 활용성이 크다는 것을 이해시키는 데 결정적 역할을 하였다. ....이제 TOC는 1996년도에 이르러 DBR 스케줄링, 애로사슬(Critical Chain) 프로젝트 경영, 쓰루풋 회계, 그리고 사고 프로세스 (Thinking Processes)가 하나의 틀 속에 완성됨으로써 명실상부한 경영이론으로 자리잡게 되었다. ....사실 일본에서는 제약을 ‘넥크(neck)’라 하여 생산관리에서 부분적으로 활용하고 있던 기법이었다. 그렇지만 넥크는 생산현장의 사례 수준에 머무르고 말았다. 골드랫은 독자적인 연구에 의해 제약 중심의 방법론을 생산부문 뿐 아니라 기업경영 전반에 적용될 수 있는 포괄적 이론의 차원으로 끌어 올린 것이다. ....그는 지금도 TOC를 보급하기 위하여 구미 각 지역을 순회하면서 이 원리를 역설하고 있다. 그가 요즘 특히 강조하는 것은 정보기술을 최대한 활용하기 위한 사람들의 논리적 사고이다. 사실 그는 ‘내가 20년동안 한 일은 세상 사람들에게 생각하는 법을 가르치는 것이었다’라고 말한다. 그래서 어떤 이들은 TOC를 프로세스 자동화 소프트웨어가 아닌 ‘돈을 버는’ 의사결정을 위한 ‘쏘트웨어(Thoughtware)’라 부르기도 한다.

.....TOC 적용의 효과

....TOC의 요점은 먼저 흐름을 막는 곳(제약)을 찾고 이곳을 통과하는 흐름을 모든 의사결정의 기준으로 삼으라는 권면이다. 기업이 항상 제약 흐름 최우선 원칙을 따르면 오늘뿐만 아니라 내일도 돈을 번다, 이것이 바로 TOC의 메시지이다. ....우리가 말하는 흐름은 쓰루풋(Throughput)으로 측정된다. 이것은 매출에 의한 수익에서 재료비를 제외한 금액이며, 결과적으로 간접비와 이익의 합을 말한다. 이렇게 새 용어를 정의하는 이유는 간접비가 배부된 원가 개념을 탈피하려는데 있다. 앞으로 설명될 쓰루풋회계와 원가회계의 차이도 이 간접비의 처리에 있다. 그리고 쓰루풋은 금전적 의미뿐 아니라 목표에 대한 성과치를 측정하는 포괄적 의미로도 사용된다. 예를 들어 학교에서 학생 취업 실적이나 교수 논문발표 실적을 쓰루풋으로 정의할 수도 있다. ....기업이 돈을 벌기 위해서는 쓰루풋을 증가시키는 것이 최우선이다. 운영비용 절감은 기껏해야 10-20%에 그치지만 쓰루풋 증가는 제한이 없어 1년에 100% 혹은 그 이상도 증가시킬 수 있기 때문이다. TOC가 기존의 다른 이론들과 차이가 나는 것은 이와 같은 철저한 우선순위 구분에 있다. 모든 의사결정 기준을 제약에서 쓰루풋 향상에 두며, 비제약에서 비용절감은 그 다음 순서로 둔다. 이 결과는 다음 3 가지로 나타난다. .... 첫째, 전체최적화가 달성된다. 기존 이론들은 대개 사업단위의 목표를 설정하거나 업적을 분석할 때 사업별, 상품별, 자원별 등으로 분할한다. 이들은 다시 하부 조직 단위로 세분되어 내려온다. 이것은 서로간 연관성이나 종속성은 무시된 채 복잡하면 분할하라는 분업이론에 충실한 것이며, 각각의 하부단위를 최대화시키면 이들의 합이 전체를 최대화시킨다는 발상이다. 이것은 흐름이 아니라 막힘이며, 사슬의 장력이 아니라 고리의 무게이다. ....TOC는 사업간, 상품간, 자원간 상호 연관성을 중시한다. 이들의 연관성을 감안하는 것이 그렇지 않은 것보다 전체 성과가 더 크다. 이 성과는 쓰루풋으로 측정되며 제약의 쓰루풋 흐름을 최대화하면 전체 성과는 가장 커진다. .... 둘째, 적극적 자세이다. 지금까지 비용절감이 경영 혁신의 중요한 도구로 인식되어 왔다. 경우에 따라 인건비를 줄이기 위한 구조조정이 필요하고 비용을 줄이기 위한 허리띠가 필요하겠지만, 이것은 자칫 소탐대실의 과오를 범할 수 있다. 비용절감이 종업원의 사기를 저하시켜 매출을 늘리지 못한다면 장기적으로 더 큰 손실이다. 쓰루풋은 간접비와 이익을 모두 포함하는 개념이다. 그러므로 쓰루풋 증대 중심의 경영혁신은 간접비 절감에 치중하는 소극적 자세를 벗어나 매출증대의 적극적 자세를 이끌어 낸다. .....셋째, 스피드 의사결정이다. TOC가 제약의 쓰루풋 흐름에 초점을 맞추므로 의사결정 대상이 좁아진다. 여기에 필요한 자료도 줄어들고 의사결정에 소요되는 시간도 짧아진다. 그러므로 TOC는 데이터 군살빼기(lean data )이며 스피드 의사결정이다. 이것은 최소의 투자로 최대의 효과를 얻는 경제원리에 충실한 실천 도구이다.   ....이런 변화를 경험한 성공사례는 헤아리기 어려울 정도이다. 그 중에서도 Proctor and Gamble은 재고6억불 감소, Ford 자동차 전자사업부는 재고1억불 감소, Harris 반도체는 사이클타임 50% 감소, 재고 40% 감소, 수익 28% 향상 등의 성과를 거두었다. Lucent Technology는 납기 준수율 100%를 달성하면서 1년만에 수익이 600% 향상된 것을 보고하고 있다. 이외에도 GE, GM, Federal Security 은행, Delta항공사의 사례가 보고되었고, 지금까지 기업이 달성한 성과는 다음과 같이 조사되었다. (자료: Mabin, V.J. and S.J. Balderstone, The World of the Theory of Constraints, Boca Raton, FL, St. Lucie Press, 2000) ...... 주문에 대한 조달기간 단축 평균 70% ...... 제조 사이클 타임 단축 평균 65% ...... 납기 준수율 향상 평균 44% ...... 재고 수준 감소 평균 49% ...... 수익/쓰루풋 증가 평균 63% ...... 순이익 증가 평균 76% ....그리고 기업뿐만 아니라 병원과 은행에서 고객 대기시간을 줄였으며, 학생들의 논리력 향상 프로그램에서 TOC가 활용되어 큰 성과를 거두고 있다. 국내의 제조업에서도 이와 같은 성과가 나타나고 있으며, 일본은 우리보다 더 많은 사례를 보고하고 있다. .... 이 성공의 근원은, 제약을 찾는 사고 능력과, 이것을 중심으로 시스템의 성과를 향상시키는 실천능력에 있다. 계획을 차질없이 실행할 수 있는 스케쥴링 방법을 설명하고, 조직이 안정적으로 번영할 수 있는 성과 측정 기준을 제공하며, 초점과 목표가 설정되도록 컨센서스를 도출한다. 이 책은 이런 방법들을 어떻게 실천할 것인가에 관심을 두고, 여기에 필요한 내용들을 차례로 소개할 것이다. .... 여기서 다시 한번 강조하고 싶은 것은, 이 모든 내용들이 제약의 쓰루풋을 최대화시키는 하나의 원리에 기반을 두고 있다는 점이다. 이것은 TOC가 사례의 수준을 넘어 이론으로 자리잡고 있음을 보여준다. 그리고 그 가치를 인정받는 것은 실제 적용 능력이 탁월한 실용성에 있다.

.....TOC와 산업공학

....Buzzword란 말이 있다. ‘귓가에 맴도는 말’이란 뜻인데, 뭔가 새로운 것처럼 등장하나 그다지 기여한 바 없이 잠시 유행처럼 스쳐 지나가는 개념이나 도구를 일컫는 말로 쓰인다. Alphabet soup란 말도 있다. 요즈음 3-4자리 약어로 나타내지는 용어들이 하도 많아 혼란스러운 현상을 말한다. ABC, ERP, CALS, KMS, APS, TQM, JIT,… ....사실 지금 우리에게 경영관리 기법으로 제시된 buzzword나 alphabet soup은 너무나 많다. 어쩌면 우리는 이런 기법의 수프에 빠져 있는지도 모른다. 사실 기법이 없는 것이 문제가 아니고 적절한 기법을 골라 쓸 수 있는 능력이 문제이다. 우리는 이제 이들이 과연 지금의 인터넷 전자상거래 시대에 부합되는지 다시 한번 검토하고 확인할 시기에 와 있다. TOC는 여기에 현명한 잣대를 제공하는 새로운 틀이다. (그림 2) 는 기존의 경영관리 기법들이 기업에 활용되는 형식을 나타낸다. 여러가지 기법의 풀(pool)에서 각 부서별로 제각기 가른 판단기준으로 기법들을 사용한다. 그렇지만 이 판단 기준들이 통일되지 못하고, 기업이익 최대화에 과연 제대로 기여하는지 확인할 길이 없다.

(그림 3)은 TOC가 기존의 경영관리 기법들과 어떤 관계를 유지하는지 보여준다. 기존의 기법들을 곧바로 적용하는 것이 아니라 TOC의 개념으로 여과하여 취사선택한다. 어떤 것은 TOC와 상충되지만 다른 것은 TOC를 보완하고 지원한다. 원가계산은 쓰루풋회계에서는 받아들이기 어렵고 TQM의 초점없는 개선활동은 반대하지만, JIT의 현장개선 기법이나 TQM 활동중 수익에 직접적인 기여가 되는 곳을 찾아 집중 활동에 의한 파급효과를 극대화시킨다.

....투자분석, 스케쥴링, MRP, 성과지표 등에서 기존의 경영 기법들은 한계가 있다. TOC는 기존 경영관리 기법들을 보다 넓은 시각에서 볼 수 있게 하며, 가장 약한 부문을 중점 개선하여 전체최적화를 달성하는 능력을 갖고 있다. TOC는 모든 조직의 쓰루풋 향상을 위한 실행 엔진이며 ‘지속적 개선 프로세스(Process of OnGoing Improvement;POOGI)’ 방법들을 제시한다. TOC는 쓰루풋 향상에 일관된 초점을 두므로 단기간에 획기적 성과를 거두면서 미래의 수익 창출을 도모할 수 있다. ....TOC는 buzzword도 아니고 alphabet soup의 재료도 아니다. 1970년대부터 사용되기 시작되었으며, 20여년동안의 노력 끝에 지금 꽃을 피우기 시작하고 있다. 이것은 일시적 유행의 산책로가 지나가는 것이 아니고 산업시대의 분업 이론을 벗어난 인터넷시대의 고속도로를 달리고 있다. TOC가 향하는 곳은 ‘현재 뿐만 아니라 미래에도 돈을 버는’ 곳이다.

 

출처 : http://pm.chonnam.ac.kr/

 

 

 

 

건사 정용활 대디, 직장인 집에서는 고1 아들, 중2 딸의 아빠, 사회에선 프랜차이즈기업 본부장, 가정과 직장의 식구들을 한 마음으로 사랑하는 휴머니스트랍니다. 두 아이의 아빠로 건강식품 관련, 15년 비즈니스에 필요했던 지식 관련 정보들을 꼼꼼히 소개할게요.