TOC 골든룰

이번 추석 때 다시 읽은 책입니다. 이 책은 TOC에 대한 전체 이론의 실천적 총정리라고 감히 표현해도 될 정도로 많은 내용이 잘 정리되어 있습니다. 하지만 TOC에 대한 기초 지식과 경영 관련 지식이 없는 분들이 이해하기는 쉽지가 않습니다. 요약 내용을 보시고 관심이 있으신 분들은 'The goal'부터 정독해서 읽어 보시기 바랍니다.

제 개이적인 생각으론 제가 아는 모든 경영혁신 이론 중 TOC가 제일 괜찬아 보입니다.

 

 

TOC 골든룰

 

 

 

 

1장 TOC는 돈을 번다

1. 지금 무엇이 문제인가?

과연 돈을 벌고 있는가

분업은 유효하지 않다

지금까지 엔진은 없었다

최신 경영혁신 기법들의 개용와 평가

경영혁신 기법	적용 분야	주요 내용	적용 효과	향후 전망
MRP	생산/제조	자재조달 일정관리	실행능력 부족	일부 기능만 사용될 것임
TQM	품질	품질 개선 비용 최소화	품질 향상 고객 만족	전사적 참여 우선순위가 없음
TPM	생산	생산 개선 원가절감	현장 자주관리 생산 안정	현장 개선에 활용
JIT	생산/제조/ 품질	현장 개선 낭비 제거	재고 감축 달성 납기 단축 실현	지속적 노력 장기간 수요
CE/CIM/ CALS	생산/제조	정보화, 자동화, 통합	제조 리드타임 단축	스피드와 유연성 컴퓨터 네트워크 활용
BPR	전 부문	업무 절차 개선	조직 군살 빼기	이론적 토대가 약함
벤치마킹	전 부문	장점 도입	선진 기법 도입 시야를 넓힘	모방에서 창조로
아웃소싱	제조/ 서비스	비핵심 영역 외주화	단기적 효과	장기 전략으로 부적절
고객만족 경영	마케팅/ 전 부문	고객 중심 장기적 목표	경쟁력 강화	지속적, 조직적 전개를 위한 이론 정립 필요
6시그마	품질/ 전 부문	조직적 품질 개선	지속적 활용 가능	품질비용 중시, 프로세스 개선, 고객만족
ERP/SCM	제조/물류	정보 시스템 구축	자료 통합에 기여	관리 기술의 리드가 필요
ABC	회계	원가관리	세밀한 원가분석	실용성 의문 원가회계의 문제점
BSC	전략	종합적 성과 평가	종합적 판단, 전략적 지표	구체적인 실행구도가 없음
지식 경영	전 부문	지식 자산 관리	자산에 대한 새로운 시각	지식의 실체를 규명

문제는 실행능력이다

 

2. 어떻게 할 것인가?

두더지 게임에서 자동차 운전으로

물자 흐름, 돈 흐름, 생각의 흐름

가장 좁은 곳에 집중하라

벽을 허물어라

 

3. TOC가 돈을 번다

흐름을 일으키는 엔진이다

TOC 의사결정 과정 - 집중개선 프로세스

  o 무엇을 변화시키는가?(What to change?)

    흐름을 막는 제약과 핵심문제를 찾는다.

  o 무엇으로 변화할 것인가?(What to change to?)

    전체 흐름량을 최대화한다.

  o 어떻게 변화를 추진하는가?(How to cause the change?)

    핵심문제를 해결하고 제약의 흐름을 최대화시킨다.

5단계 집중개선 프로세스

  1. 제약을 찾고,

  2. 제약을 최대한 활용하며,

  3. 비제약을 제약에 종속시키고,

  4. 제약을 개선하며,

  5. 타성을 버리고 다시 단계1로 간다.

골드랫

수순의 차이가 사활을 가른다

TOC 결과

  1. 전체최적화가 달성된다.

  2. 적극적 자세이다.

  3. 스피드 의사결정이다.

패러다임 변화가 일어난다

GM 사례

오늘뿐만 아니라 내일도 돈을 번다

  TOC는 모든 조직의 쓰루풋 향상을 위한 실행엔진이며 ‘지속적 개선 프로세스’ 방법들을 제시한다.

 

2장 TOC 기초 골든 룰

1. 간명한 전체최적화이다 - 쓰루풋회계

  순이익 = T-OE

  투자수익률 = (T-OE)/I

  재고회전율 = T/1

  생산성 = T/OE

골드렛의 ‘P-Q 문제’

TOC와 선형계획법의 차이

  TOC 방법은 LP보다 쉽고, 더 많은 상황에 응용할 수 있을 뿐 아니라, 지속적인 개선활동을 추진하는 방향까지 설정해 주는 기업경영 철학이다.

비용 절감보다 쓰루풋 최대화가 우선이다

현금 흐름이 투명해진다

쓰루풋회계의 현금 흐름 경영과의 관계

  o 매출확대를 위한 의사결정을 돕는다. 제품배합, 가격결정, 시장분할 등 마케팅 활동에서 이익이 최대화되는 매출확대 계획이 수립된다.

  o 수요에 대응하여 생산활동이 신속히 이루어지게 한다. 쓰루풋회계는 원가회계에 비하여 의사결정에 필요한 자료가 간단하다. 제약과 쓰루풋에 관한 자료면 충분하기 때문이다.

  o 재고를 축소하도록 독려한다. 재고를 재료비로만 평가하여 재고증가가 자산으로 취급되지 않도록 한다.

  o 자금사용 계획이 투명해진다. 발생된 비용이 발생 즉시 반영되므로 자금의 수입과 지출에 있어서 실제 자금수지와 장부상 자금수지가 일치한다.

성과지표, 이렇게 준비하라

  TOC는 부문별 흐름을 통제하는 성과지표로서 돈과 시간의 복합 지표인 TDD와 IDD를 사용한다. TDD는 납기만족성과를 측정하고 IDD는 재고유지실적을 측정한다. 공급하는 자와 공급받는 자 사이에 각자 업무수행에 대한 책임과 성과를 정확히 측정하는 것으로, 이것은 서로간 신뢰 쌓기의 토대가 된다.

원가 세계에서 쓰루풋 세계로

  원가중심에서는 비용 절감 노력에 의해 효과가 매우 빠르게 나타난다. 하지만 품질, 원가, 납기 등이 평가기준이 되어 현금흐름이나 자금동향 같은 동적 측면이 취약하다. 따라서 처음에는 빠르게 나타나던 개선 효과가 곧 정체되다가 급속히 떨어진다.

반면 쓰루풋 중심은 처음에는 개선효과가 미미하다. 그렇지만 고객, 종업원, 공급자들의 의견을 수렴하여 철저한 현상분석과 완벽한 해결책을 찾으면 개선효과가 급속히 커지게 된다.

 

2. 재고가 줄고 납기는 빨라진다 - DBR과 버퍼관리

더 골 이야기

균형이 아니라 병목이다

DBR이 해결한다

실행은 버퍼관리가 맡는다

DBR 손으로 따라하기

수작업 DBR의 운영

  - 실천하는 과정에서 쓰루풋 개선효과가 발생한다.

  - 소프트웨어로 DBR을 실시하는 경우, 사전 준비작업으로 매우 유익하다.

수작업 DBR의 4단계

  1. 제약을 찾는다.

  2. 드럼을 작성한다.

    후진계산 스케줄링

    유한능력 스케줄링

    준비시간 절약

    자재의 가용성 확인

    잔업 추가

3. 버퍼를 설정한다.

    버퍼의 역할

    버퍼의 종류

    버퍼의 크기 결정

4. 로프를 연결한다.

 

3. 갈등을 해소한다 - 사고 프로세스

충분조건과 필요조건을 구분하자

생각을 담는 그릇

5가지 논리 나무들

  o 현재상황 나무(CRT; Current Reality Tree)

  o 증발 구름(EC; Evaporating Cloud)

  o 미래상황 나무(FRT; Futrue Reality Tree)

  o 선행조건 나무(PT; Prerequisite Tree)

  o 실행계획 나무(TT; Transition Tree)

5가지 논리나무 사용 절차

  1. CRT를 그려 핵심문제를 찾는다.

  2. EC를 그리면서 핵심문제의 근본 원인이 되는 갈등을 파악하고, 이를 해결하기 위한 첫 번째 조치, 즉 주입을 찾는다.

  3. 위에서 찾은 주입을 기초로 FRT를 그린다. 이것은 핵심문제를 해결하기 위해 포괄적인 대책을 제공하며, 바람직하지 않은 결과를 미연에 방지할 계획도 포함한다.

  4. PT를 작성하여 주입을 실현시키기 위한 구체적인 중간 목표와 절차를 계획한다.

  5. TT를 이용하여 중간 목표 달성을 위한 보다 상세한 계획을 수립한다.

5가지 논리 나무들의 목적과 용도

논리나무	목적	사용 논리	용도	입력	출력
현재상황 나무	개선 대상 (무엇을)을 찾음	충분조건	핵심문제 찾음		FRT EC
증발 구름		필요조건	갈등 해소 대안 찾음	CRT	FRT
	개선 목표 (무엇으로)를 찾음
미래상황 나무		충분조건	목표 검증	CRT EC	PT TT
선행조건 나무		필요조건	장기계획 수립	FRT	TT
	개선방법 (어떻게)을 찾음
실행계획 나무		충분조건	단기계획 수립	PT FRT

 

충분조건 사고와 CLR

CLR의 7가지 기준

  기준1. 확실성

  기준2. 엔티티 존재

  기준3. 인과관계 존재

  기준4. 원인 불충분

  기준5. 부가적 원인

  기준6. 예상 결과 존재

  기준7. 순환관계

  * 기준 1~3은 항상 적용되고, 기준 4~7은 선택적으로 적용된다.

필요조건 사고와 주입

현재상황 나무(CRT)

CRT 작성 절차

  단계1. 범위를 설정한다.

  단계2. 현 시스템의 UDE를 5~10개 나열한다.

  단계3. 엔티티 사이를 인과관계로 연결해 나간다.

  단계4. 엔티티를 추가하여 다이어그램을 완성한다.

  단계5. 핵심문제를 찾는다.

증발 구름(EC)

EC 작성 절차

  단계1. 문제를 다이어그램으로 분명히 표현한다.

  단계2. 필요조건 뒤에 숨어 있는 가정들을 열거한다.

  단계3. 주입을 찾는다.

  단계4. 주입을 선정한다.

미래상황 나무(FRT)

FRT 작성 절차

  단계1. 주입(좋은 아이디어)을 정의해 둔다.

  단계2. 이 주입으로 달성하려는 궁극적 목표를 확인한다.

  단계3. 주입과 목표 사이를 인과관계로 연결해 간다.

  단계4. 반대 의견에 대한 대책을 세운다.

  단계5. 나무를 완성하고 실행계획을 세운다.

선행조건 나무(PT)

PT 작성 절차

  단계1. PT를 작성하는 목표를 기술한다.

  단계2. 현재의 모든 장애물과 이를 제거하기 위한 중간목표를 열거한다.

  단계3. 중간 목표의 실행 순서를 정한다.

실행계획 나무(TT)

TT 작성 절차

  단계1. 범위와 목표를 설정한다.

  단계2. 첫 활동을 정한다.

  단계3. 활동과 목표 사이를 인과관계로 연결해 나간다.

  단계4. UDE를 검토하고 대책을 세운다.

  단계5. 첫 활동부터 실행해 나간다.

 

3장 TOC 활용 골든 룰

1. 회계와 성과지표

모든 질병은 원가회계에서

월말 현상이 없어지려면

벽 없는 조직

사장/영업/고객서비스/공장장/생산/작업자/구매/수송

TDD와 IDD

성과지표를 정렬시키자

  o 고객이 만족하는가?

  o 쓰루풋은 무엇인가?

  o 제약이 어느 곳인가?

쓰루풋회계의 투자 분석법

  쓰루풋 변화량 - 운영비용의 변화량 > 0 : 투자

  투자수익률 = (쓰루풋 변화량 - 운영비용의 변화량)/추가투자비

제조/구매, 이렇게 판단하자

  판매/생산/품질

쓰루풋회계 적용 사례

  불필요한 투자가 최소화되며, 투자 성과 또한 확실하게 검증된다.

  재고 비용의 감소는 공정 내에 존재하는 많은 재고들을 획기적으로 줄인다.

쓰루풋회계와 원가회계의 차이를 설명하는 예제

  원가회계는 재고가 비용을 흡수하므로 손익계산서상의 손익이 실제 손익보다 더 많은 이익이 있는 것으로 왜곡한다.

제품배합을 결정하는 방법

  쓰루풋/표준공수를 기준으로 생산량을 할당하는 것이 매출이익률이나 마진을 기준으로 하는 것보다 순이익이 더 크다.

ABC도 원가회계이다

  ABC도 근본적으로 간접비를 배부한다는 점에서 기존의 원가회계와 다를 바 없다.

2. 생산 경영

MRP는 실패하였다

  MRP는 공정능력을 평균능력으로 반영하므로, 단지 개략적 계획에 불과하다. 계획을 검토하는 CRP 과정에서도 작업부하와 공정능력을 총괄적으로 비교할 뿐이다.

작업부하와 공정능력의 관계

JIT, 관리의 초점이 없다

  낭비 제거를 하더라도 우선 쓰루풋이 향상되는 곳을 더 중요시하며, 운영비용을 줄이기 위한 낭비 제거는 그 다음 순서가 되어야 한다.

왜 DBR인가?

DBR, MRP, JIT 비교 일람표

	DBR	MRP	JIT
요구자료, 정확도	제약에 관한 자료만 필요(지정, 활용)	모든 자료가 정확하지 않으면 실행 불가	자료 사용이 적음
스케줄러	유한 스케줄링 PULL	무한 스케줄링 PUSH	유한 스케줄링 PULL
셋업시간, 가공시간, 이동시간	변동성을 인정	확정적(평균치 사용)	최소화, 변동성 불인정
조달기간	스케줄링의 결과로 정해짐 (보통가공시간의 3배)	미리 정해짐(정상, 긴급 2가지로 준비)	최소화가 목표
가공 로트, 이송 로트의 구분	구분함	구분하지 않음	구분함
가공 로트 크기	제약의 크게, 비제약은 작게	다양한 수리적 최적화 기법 (비현실적)	최소화
기준 스케줄	드럼	MPS	시장 수요
재고 유지	선택적(자원버퍼, 조립버퍼, 출하버퍼)	모든 공정(능력보다 많은 생산 지시)	모든 공정(칸반)
개선활동	제약 중심	모든 곳	모든 곳
성과측정	효과	효율	효율 + 효과
수용변동 대응	생산계획 변동이 적음(시뮬레이션 후 변경)	대응능력 부족	생산계획=수요변동
공정 통제	버퍼관리	능력 없음(현장 위임)	Andon(전체 통보)
적용 범위	제조(주문, 반복, 흐름 생산), 마케팅, 물류, 서비스	제조(주문, 반복, 마케팅)	제조(반복생산)

흐름 중심의 모델링

ERP의 엔진은 DBR이다

어떤 효과가 있는가?

생산/자재/구매/제조/판매

DBR과 MRP, JIT를 비교하는 예제

  DBR은 MRP와는 달리 철저한 후진계산 방식의 스케줄링이다.

  DBR은 모든 공정에 대한 와벽한 개선활동을 강조하는 JIT와는 달리 제약공정이 계획대로 실행되도록 제약공정에 노력을 집중한다.

EOQ는 무용지물이다

제약의 이동 현상

제약공정의 위치를 지정한다

V, A, T 흐름 모델링

V-공장

A-공장

T-공장

 

3. 마케팅

가치를 서로 다르게 본다

마진에 속지 마라

시장 분할

마피아 오퍼

TOC가 제시하는 마피아 오퍼의 순서

  1. 무엇을 변화시키는가?

    1) 자신의 고객을 분할하고 그 중에서 목표 시장을 지정한다.

    2) 여기서 발견되는 UDE들을 열거한다. 만약 이곳에서 UDE들이 발견되지 않으면, 고객의 고객(시장)을 대상으로 UDE를 찾는다.

    3) 이중 3개의 UDE를 골라 이에 대한 각각의 EC를 그린다.

    4) 3개의 EC를 통합하여 핵심갈등을 표현하는 통합 EC를 작성한다.

    5) 핵심갈등과 UDE를 인과관계로 연결시키는 CRT를 작성한다.

  2. 무엇으로 변화할 것인가?

    1) 통합 EC에 숨어 있는 가정들을, 현재 적용되고 있는 우리 회사의 정책 또는 업무방식(고객사의 정책/업무방식이 아닌) 위주로 파악한다.

    2) EC와 CRT의 내용을 토대로 우리 정책/업무방식의 개선 의견을 찾는다.

    3) 이 개선 의견이 UDE들을 어떻게 변화시키는지 FRT로 확인한다.

  3. 어떻게 변화를 추진하는가?

    1) 개선 의견을 관련 부서에 배포하여 검토를 요청하고 반대 의견을 모은다.

    2) 개선 의견과 반대 의견을 인과관계로 연결하여 부정적 가지 다이어그램을 그린다.

    3) 개선 의견을 제시한 사람이 반대 의견을 검토한다.

    4) 수정 의견을 반영하여 다시 FRT를 그린다.

사례에서 배우는 마피아 오퍼

 

 

4. 공급사슬 경영

재고와 납기가 갈등을 일으킨다

재고 보충 기간을 줄인다

공급자도 납기를 지킨다

수요 예측에 매달리지 않는다

SCM, 이렇게 실현하라

  전체 공급사슬의 제약을 찾고, 이를 최대한 활용하면서 다른 자원들을 이 제약에 종속시킨다.

제약이 공급에 있는 경우

  o 공급자를 추가하거나 교체한다.

  o 공급자를 도와 그들의 제약을 제거하게 한다.

  o 권하는 데는 신중하게, 비판은 삼가라. 건설적 비판이라도 자칫하면 등을 돌리게 할 수 있다.

  o TOC 책을 건네준다. 그 다음 직접 만나서 제약 해결 방안을 논의한다.

  o 제약을 아예 인정하고, 이 공급자에 대한 의존도를 낮춘다.

제약이 나의 조직에 있는 경우

  o 제약을 제거하기 위하여 5단계 집중개선 프로세스를 사용한다.

  o 내가 직접 처리할 수 없다면, 그 해당 부서에서 제거하도록 도와준다.

  o 다른 사람을 설득시켜 제약을 제거하도록 노력했는데도 실패했다면 그 이유를 밝힌다.

제약이 유통에 있는 경우

  o PULL 방식으로 전환한다.

제약이 시장 수용에 있는 경우

  o 시장을 분할한다.

제약의 위치를 지정하기

  o 전략적으로 매우 중요하다.

SCM에서 왜 TOC인가?

공급사슬 협회의 SCM 성과 측정 지표

11가지 성과지표	3가지 요약 성과지표
o 납품수행도 o 주문충족 성과 o 주문별 납기 준수율 o 품질보증 비용 및 고객 만족도	주문에 대한 납기 준수 능력 향상
o 변화에 대한 공급사슬의 적응 소용시간 o 수요증가 대처에 소요되는 시간	신속한 의사결정
o 총 물류관련 비용 o 종업원당 부가가치 생산성 o 현금 회수 기간 o 재고에 의한 공급 가능 기간 o 자산회전율	생산/물류 향상에 의한 현금 흐름 개선

  TOC는 재고를 적게 유지하면서도 납기 약속을 지킴으로써 결과적으로 회사의 쓰루풋을 증가시키는 능력을 발휘한다.

정보 시스템을 위한 밑그림

  TOC 기반의 공급사슬 경영 정보 시스템은 생산자, 공급자, 수요자를 연결하는 DBR 스케줄링 시스템이다.

DBR 스케줄링 시스템의 구조

  - 블록 조립식

  - 사슬 총괄식

 

5. 프로젝트 경영

추정치는 틀리게 마련

학생 증후군과 파킨슨 법칙

단위작업별 일정은 지켜지지 않는다

예제로 배우는 애로사슬

버퍼관리가 납기를 지킨다

PERT/CPM이여, 안녕

이제는 CCPM이다

  o 변동이 발생할 소지를 최대한 줄이고, 변동이 발생하더라도 전체 프로젝트에 미치는 영향을 최소화시키는 방법을 강구함으로써 추가 투자 없이도 납기를 지킬 수 있는 방법을 제시한다.

  o 여유시간이 각 작업에 분배되지 않고, 중요한 위치에 모아여 공통으로 사용된다.

  o 작업시간을 가능한 한 늦추어 재공재고를 줄이면서도 프로젝트 완성 시기는 늦추지 않는다.

  o 작업 선후관계뿐 아니라 자원제약도 고려한다.

CCPM의 성과

  o 프로젝트 기간이 단축된다.

  o 재공재고가 줄어든다.

  o 납기준수가 더 확실해 진다.

  o 현실 요건이 반영되므로 재스케줄링이 줄어든다.

  o 작업 우선순위가 확실히 구분된다.

다중작업은 납기를 지연시킨다

CCPM의 다중 프로젝트 관리

  능력제약 자원을 드럼자원으로 정의하고, 여러 프로젝트들의 다중작업을 제거하기 위한 드럼을 작성하는 것이 요점이다.

3단계 과정

  o 1단계. 개별 프로젝트의 애로사슬 스케줄링

  o 2단계. 다중 프로젝트 드럼 작성

  o 3단계. 버퍼 관리

CCPM의 계획과 실제 간의 차이 극복의 이점

  o 다수 프로젝트의 공유자원과 부하를 고려한다.

  o 불확실성에 대비하여 병목 버퍼를 사용한다.

  o 기존 스케줄링의 변동 없이 새 프로젝트 착수 시기를 결정할 수 있다.

  o 고객에게 신뢰할 만한 프로젝트 납기 약속이 가능하다.

 

6. 품질 경영

품질이 길을 연다

TOC와 함께 가는 품질 경영

TOC 기반의 품질 경영 원칙

  o 원칙1. 품질은 필요조건이다.

  o 원칙2. 제약과 비제약을 구분하다.

  o 원칙3. 공간과 시간을 넓힌다.

논리 나무가 숲을 일군다

TOC와 6시그마, 서로 원한다

6시그마와 TOC의 비교

구분	6시그마	TOC
목표	품질개선->고객만족->수익향상	의사결정 최적화->수익향상
수익의 원천	비용 절감, 결함 제거, 프로세스 개선	쓰루풋 증가, 재고 감축, 비용 절감
적용대상 업무	품질(제품,프로세스,문화) 개선	의사결정 최적화 지침
도구	통계적 기법, 벤치마킹(귀납적)	쓰루풋회계, DBR, CCPM, TP(연역적)
전체최적화 달성 방법	전 영역에 적용 효과 큰 프로젝트 선정	사슬개념, 제약, 최적화, 핵심문제 해결, 갈등 해소
출발	품질관리	생산관리
핵심 프로세스	DMAIC, DMADV	집중개선 프로세스
주요 성과지표	DPO, DPU, DPMO 누적수율, 단위공정수율	쓰루풋(T), 재고(I), TDD, IDD 운영비용(OE)
프로젝트 선정 기준	원가절감, CTQ, 타 시스템과 관계, 소요 시간	제약, 쓰루풋, 재고, 운영비용

TOC가 6시그마를 도와줄 수 있는 부분

  1. 핵심 성과지표가 재무적 성과로 명확히 연결되어야 한다.

  2. 6시그마는 프로젝트를 블랙 벨트들이 선정하므로 사람에 따라 자칫 그 기준이 부분 최적화에 머물 우려가 있다.

  3. 6시그마는 스케줄링 의사결정에 관한 도구가 없다.

 

7. 전략 경영

종업원은 소외되더라

TOC 전략의 좋고 나쁨을 결정하는 세 가지 요인

  1. 시장의 고객을 현재뿐만 아니라 미래에도 만족시켜야 한다.

  2. 주주를 보상할 수 있도록 현재뿐만 아니라 미래에도 돈을 벌어야 한다.

  3. 종업원에게 현재뿐만 아니라 미래에도 안정적인 일자리를 제공해야 한다.

POOGI

  지속적인 개선활동

TOC 전략 수립의 틀

TOC 전략의 세 가지 틀

  1. 마피아 오퍼에 의해 고객 인식 가치를 높인다.

  2. 시장 분할에 의해 다양한 수요층을 개발하여 수요 변동을 최소화한다.

  3. 신규 투자보다 기존 자원의 능력을 개발하고 활용한다.

TOC와 BSC, 친구인가 적인가?

BSC 과제들과 TOC 도구들의 연결

  1. 전략과 연계되는 지표 선정

    -> 제약과 비제약 구분, T, I, OE의 우선순위

  2. 지표와 지표간의 상호관계 파악

    -> 논리 나무에 의한 인과관계 검증

  3. 지표와 성과동인간의 인과관계 규명

    -> 논리 나무에 의한 인과관계 검증

  4. 집중 관리할 지표와 그렇지 않은 지표 구분

    -> 제약과 비제약 구분, T, I, OE의 우선순위

  5. 지표의 투명성과 공정성

    -> 쓰루풋회계 기반의 보고서

  6. 경영환경 변화에 따른 적응능력

    -> 집중개선 프로세스

  7. 상충되는 지표들간의 갈등 해소

    -> 증발구름을 비롯한 논리 나무 활용, T, I, OE의 우선순위

 

4장 TOC 도입 가이드

1. TOC 도입 절차

원가 세계를 떠나라

여행을 위한 준비

  1. 조직의 심리가 개인의 심리와 다르다는 것을 이해한다.

  2. 기존의 기법들과 충돌하지 않도록 한다.

  3. 확신당원을 발굴한다.

여행을 떠나면서

  1. 경영 책임자를 설득한다.

  2. 경영 책임자를 먼저 교육한다.

  3. 다음으로 중간관리자들을 교육한다.

  4. 현재 제약이 되는 곳에서 출발한다.

  5. 전문가의 지도를 받는다.

즐거운 여행을 위한 가이드

  1. 경영 책임자의 참여가 필수적이다.

  2. TOC 도구를 종합적으로 활용한다.

  3. 6개월 이내에 성과를 보인다.

  4. 책임을 맡아 참여한다.

  5. 추진계획을 구체적으로 작성한다.

 

 

 

건사 정용활 대디, 직장인 집에서는 고3 아들, 고1 딸의 아빠, 사회에선 작지만 깊이있는 기업의 촉망받는(?) 직장인, 가정과 직장의 식구들을 한 마음으로 사랑하는 휴머니스트랍니다. 두 아이의 아빠로 건강식품 관련, 15년 비즈니스에 필요했던 지식 관련 정보들을 꼼꼼히 소개할게요.