Good to GREAT

 

7년 전에 읽었던 책입니다. 최근 회사 내 경영전략 교육과정 추천도서에 포함되어 있어 다시 읽었습니다. 역시나 지금 읽는 느낌 다릅니다. 좋은 책이구요... 요약본 보시고 혹시 아직 안읽은 분들 계시면 꼭 읽어보시기 바랍니다. 

 

 

Good to GREAT

 

 

 

 

 

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

그칠 줄 모르는 호기심

단계1 : 탐색

단계2 : 무엇과 비교하나?

단계3 : 블랙박스 내부

단계4 : 혼돈에서 개념으로

단계5의 리더십

사람 먼저 ... 다음에 할 일

냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

규율의 문화

기술 가속 페달

플라이휠과 파멸의 올가미

‘좋은 회사에서 위대한 회사로‘에서 ’창업에서 수성까지‘로

좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는 시간을 초월한 ‘물리학’

2. 단계5의 리더십

5단계	단계5의 경영자	개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
4단계	유능한 리더	저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.
3단계	역량 있는 관리자	이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
2단계	합심하는 팀원	집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
1단계	능력이 뛰어난 개인	재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

5단계의 계층 구조

뜻밖의 수확

겸양 + 의지 = 단계5

회사에 바치는 야망 : 성공을 겨냥한 후계자 세우기

감탄을 자아내는 겸손함

해야 할 일은 해내는 강렬한 의지

창문과 거울

단계5의 리더십 기르기

요약 : 단계5의 리더십의 두 측면

직업적 의지

개인적 겸양

SUMMARY

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

o '5단계‘란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현학고 있다.

o 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

o 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 게 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

o 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.

o 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

o 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.

o 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.

o 잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 믿는다.

3. 사람 먼저... 다음에 할 일

“천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재”는 아니다.

보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다.

엄격하지만, 비정하지 않다.

엄격해지는 법

실전 지침1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

실전 지침2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

실전 지침3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

사람 먼저, 그리고 위대한 회사와 멋진 삶

SUMMARY

o 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

o 이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.

o 비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

o 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.

o 우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 게 가지 실천 지침을 끌어냈다.

실전 지침1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

실전 지침2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

실전 지침3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

o 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 결렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어진다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

사실이 꿈보다 더 좋다

진실이 들리는 분위기

1. 답이 아니라 질문으로 리드하라

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라

3. 비난하지 말고 해부하라

4. ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라

냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음

스톡데일 패러독스

SUMMARY

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

o 정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무억이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.

o 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

o 진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 리드하라

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라

3. 비난하지 말고 해부하라

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

o 좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

세 개의 원

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

당신이 최고가 될 수 있는 일은?

경제 엔진에 대한 통찰

당신의 열정은?

허세에 대한 이해의 승리

SUMMARY

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념으로 전환하는 것이 필요하다.

o 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.

o 당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

o '세계 최고‘라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

o 당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 찾아라.

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

o 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

6. 규율의 문화

체계 내에서의 자유

폭군이 아니라 문화

고슴도치 컨셉의 광적인 고수

‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라

SUMMARY

o 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

o 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사란들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

o 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.

o 규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘릉 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

o 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

7. 기술 가속 페달

기술과 고슴도치 컨셉

기술의 덫

기술, 그리고 뒤처진다는 두려움

SUMMARY

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

o 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.

o 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 아나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.

o 도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨 주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다.

o 어떤 회사가 기술에 따른 변화에 이렇게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

축적과 돌파

사치스런 선택은 아니다

‘플라이휠 효과‘

파멸의 올가미

인수의 그릇된 활용

플라이휠을 정지시키는 리더들

축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠

SUMMARY

o 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산출물과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.

o 최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

o 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌀아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.

o 비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너 뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.

o 비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

‘창업에서 수성까지’의 초기 단계, ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’

핵심 이념 : 영속하는 위대한 회사의 가외 차원

좋은 BHAG와 나쁜 BHAG, 그 밖의 다른 개념상의 연결 고리들

1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기

2. ‘그리고’의 천재

3. 핵심 이념

4. 핵심 보존/발전 자극

왜 위대해져야 하나?

‘좋은 회사에서 위대한 회사로’에서 ‘창업에서 수성까지’로 : 개념상의 연결 고리

‘좋은 회사에서 위대한 회사로‘의 개념	‘창업에서 수성까지’으 개념과의 관계
단계5의 리더십	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 단계5의 리더들은 스스로 없어서는 안 될 존재가 되어 자아를 주입시키기보다는, 자신들 없이도 굴러갈 수 있는 회사를 만든다. 2. ‘그리고’의 천재 : 개인적 겸양과 직업적 의지 3. 핵심 이념 : 단계5의 리더들은 회사와 회사가 표방하는 것에 대해 야심이 있다. 그들은 자신의 성공을 넘어서는 목적의식을 갖고 있다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 단계5의 리더들은 형제를 해고하는 한이 있더라도, 가시적인 성과와 성취를 얻기 위해 발전을 자극하는 일에서는 가차 없는 태도를 보인다.
사람 먼저... 다음에 할 일	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : ‘사람 먼저’를 실천하는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. ‘할 일 먼저’를 실천하는 것은 시간을 알려 주는 것이다. 2. ‘그리고’의 천재 : 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 한다. 3. 핵심 이념 : ‘사람 먼저’를 실천하는 것은 그들의 기술이나 지식보다는 그들이 핵심 가치와 목적에 부합하는지를 더 고려하여 사람들을 고른다는 뜻이다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : ‘사람 먼저’를 실천한다는 것은 내부 승진을 우선시하여 핵심 가치를 더욱 강화한다는 뜻이다.
냉혹한 사실을 직시하라	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 진실이 들리는 분위기를 만드는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. 붉은 깃발 장치를 만드는 경우에는 더욱 그렇다. 2. ‘그리고’의 천재 : 당연한 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하고 결국에는 당신이 성공할 거라는 흔들리지 않는 믿음을 간직한다. 3. 핵심 이념 : 냉혹한 현실들을 직시하면 진정 핵심으로 지니고 있는 가치들과, 조직이 핵심으로 지니고 싶어 하는 가치들이 명확하게 구별된다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 냉혹한 현실들은 발전을 자극하기 위해서 무슨 일을 해야 하는지를 명확히 알려 준다.
고슴도치 컨셉 (세 개의 원)	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 심의위원회 장치는 최상의 시계 만들어 주기다. 2. ‘그리고’의 천재 : 깊은 이해와 믿기지 않는 단순성 3. 핵심 이념 : “당신은 무엇에 열정이 있는가“하는 원은 핵심 가치 및 목적과 멋지게 겹친다. 당신이 어떤 상황에서도 결코 포기하지 않을 만큼 열정을 느끼는 그런 가치들만이 정말 핵심 가치로서의 자격이 있다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 좋은 BHAG들은 이해에서 나온다. 나쁜 BHAG들은 허세에서 나온다. 크고 멋진 BHAG들은 세 원의 한복판에 자리잡고 있다.
규율의 문화	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 규율을 강제하는 폭군처럼 순전히 퍼스낼리티의 힘만으로 사업을 끌어가는 것은 시간을 알려 주는 것이다. 영속적인 규율의 문화를 만드는 것은 시계를 만들어 주는 것이다. 2. ‘그리고’의 천재 : 자유와 책임 3. 핵심 이념 : 규율의 문화는 조직의 가치와 기준을 공유하지 않는 사람들을 추방한다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 규율의 문화를 갖고 있을 때에는, 사람들에게 성과를 낼 수 있는 최선의 길을 재량껏 실험하여 찾아낼 자유를 더 많이 주 수 있다.
기술 가속 페달	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 지술 가속 페달은 시계의 핵심 부속이다. 2. ‘그리고’의 천재 : 기술 열풍을 멀리하면서도 기술 응용을 선도한다. 3. 핵심 이념 : 위대한 회사에서 기술은 핵심 가치에 종속되는 것이지 그 역이 아니다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 적합한 기술들은 플라이휠의 추진력을 가속하여 BHAG들을 달성케 한다.
플라이휠과 파멸의 올가미	1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 : 플라이휠 효과는 추진력의 지속적인 축적을 만들어 내며, 카리스마 있는 몽상가의 존재에 의지하여 사람들에게 공기를 부여하지 않는다. 2. ‘그리고’의 천재 : 점진적으로 진화하는 과정과 혁명적이고 극적인 결과 3. 핵심 이념 : 파멸의 올가미는 핵심 가치와 목적을 불어넣는 것을 거의 불가능하게 만든다. 사람들은 “우린 뭐지? 우린 뭘 위해 일하는 거지?”하며 만상적인 불안에 빠진다. 4. 핵심 보존/발전 자극 : 플라이휠이 매끄럽게 계속 돌면서 추진력이 돌파점에 이를 때까지 계속 축적돼 가면, 핵심 가치를 불어넣으면서 변화와 발전을 자극할 수 있는 완벽한 조건이 만들어진다.

<좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 회사들의 세 개의 원>

회사	세계 최고
	주요사업	주석
뉴커	저비용의 철강을 제조하는 시스템과 기술을 활용하는 일	1. 실적 위주의 풍토를 만드는 일 2. 멀리 내다보며 새로운 제조 기술을 겨루는 일
서킷 시티	비싼 가격표가 붙은 물품의 판매에 적용되는 ‘4-S'모델(서비스, 선택권, 가격 절감, 만족)을 구현하는 일	차별성은 ‘4-S'모델 자체가 아니라 그 모델을 일관되고도 탁월하게 실행한 것이다
애벗 연구소	진료 비용을 낮추는 제품 개발	제약 사업에서 진료비를 낮추는 데 도움이 되는 제품들, 주로 병원용 영양제 진단 장비들, 병원 보급품들을 만드는 일에 주력했다
월그린즈	편의점형 약국	고객들에게 편의를 제공할 최적의 장소와 형태를 체계적으로 찾았다
웰즈 파고	미국 서부 지방을 중심으로 은행을 일반 사업체처럼 운영하는 일	1. 비즈니스처럼 운영하라. 당신 소유인 것처럼 운영하라 2. 국제적은 아니지만 미국 서부에서는 최고가 될 수 있음을 깨달았다
질레트	정교한 제조 기술을 필요로 하는 일상용품 분야에서 세계 제일 브랜드들을 만드는 일	1. 저가의 초정밀 제품을 대량 제조할 수 있는 능력 2. 세계적인 브랜드의 면도날이나 ‘코카콜라’ 같은 인지도가 있는 칫솔을 만들 수 있는 능력
크로거	혁신적인 슈퍼콤비네이션 스토어	참신하면서도 마진이 높은 다양한 ‘미니 가게’를 한 지붕 밑에다 두는 콤비네이션 스토어를 만드는 방법에 집중
킴벌리 클라크	종이를 소재로 한 소비재 부문	자사가 종이를 소재로 한 제품부문에서 ‘카테고리 킬러’ 브랜드를 만드는 숨은 능력을 지녔음을 깨달음
패니 마이	담보대출	1. 자사가 월스트리트의 어느 회사에도 뒤지지 않는 자본시장의 만능 선수가 될 수 있다 2. 대출 관련 담보의 리스크를 평가하는 독창적인 능력을 개발할 수 있다는 가능성을 간파
피트니 보즈	정교한 사무 지원 장비가 필요한 메시지 전달업	1. 우표 소인기 제조에 머무르지 않고 자신의 사업을 좀더 넓게 정의할 수 있다 2. 사무실 구석에 정교한 장비들을 공급하는 일에서 특출한 강점을 지니고 있다
필립 모리스	담배와 기타 소모품들에 있어 세계 최고의 브랜드 신뢰도를 구축하는 것	자신의 브랜드 구축 강점과 밀접한 연관이 있는 ‘죄받을’ 제품들과 식료품들로 분야를 국한시킴

회사	경제 기준
	기준	핵심 통찰
뉴커	완제품 철갈 톤당 수익	사업부당 수익에서 완제품 철강 톤당 수익으로의 전환은 양에 초점을 맞춘 것이 아니라 생산성과 미니 공장 기술이 혼합된 특성을 반영
서킷 시티	지역당 수익	단일 가게당 수익에서 지역당 수익으로의 전환은 지역 차원의 규모의 경제를 반영
애벗 연구소	종업원당 수익	제품 라인당 수익에서 종업원당 수익으로의 전환은 비용 효율이 높은 진료에 도움을 준다는 생각에 부합
월그린즈	방문 고객당 수익	가게당 수익에서 방문 고객당 수익으로의 전환은 편리한(그리고 값비싼) 가게 위치와 지속적인 수익성의 밀접한 연관성을 반영
웰즈 파고	종업원당 수익	대출금당 수익에서 종업원당 수익으로의 전환은 금융이 상품이라는 탈규제의 냉혹한 현실에 대한 이해를 반영
질레트	고객당 수익	사업부당 수익에서 고객당 수익으로의 전환은 구매당 수익보다 몇 배 놓은 반복 구매의 경제적 힘을 반영
크로거	지역 인구당 수익	가게당 수익에서 지역 인구당 수익으로의 전환은 지역 차원의 시장 점유율이 식료품 판매의 수익성 창출에 매우 중요하다는 통찰을 반영
킴벌리 클라크	소비자 브랜드당 수익	고정자산(공장)당 수익에서 소비자 브랜드당 수익으로의 전환이 호황과 불황의 순환을 덜 타면서 더 많은 수익을 가져다 줄 것이다
패니 마이	담보 리스크 수준당 수익	담보대출당 수익에서 담보 리스크 수준당 수익으로의 전환은 이자 리스크 관리로 이자율 변동에 대한 의존도를 줄일 수 있다는 중요한 통찰을 반영
피트니 보즈	고객당 수익	우표 소인기당 수익에서 고객당 수익으로의 전환은 피트니 보즈가 우표소인기를 도약의 발판으로 삼아 고객들의 사무실 구석에 일련의 정밀 제품들을 공급할 수 있겠다는 중요한 통찰을 반영
필립 모리스	세계적인 브랜드 카테고리당 수익	판매 지역당 수익에서 세계적 브랜드 카테고리당 수익으로의 전환은 위대한 회사로 도약하는 진짜 열쇠가 코카콜라처럼 전 세계에 영향력을 행사할 수 있는 브랜등들에 있다는 깨달음을 반영

 

 

 

 

건사 정용활 대디, 직장인 집에서는 고1 아들, 중2 딸의 아빠, 사회에선 프랜차이즈기업 본부장, 가정과 직장의 식구들을 한 마음으로 사랑하는 휴머니스트랍니다. 두 아이의 아빠로 건강식품 관련, 15년 비즈니스에 필요했던 지식 관련 정보들을 꼼꼼히 소개할게요.